一発逆転の任意整理 カード
意図的に意思決定を強いられる責任あるポジションを与えることで、ビジネスリーダーとしての帝王学を学ばせる。
成果主義による評価は、給与やインセンティブなどの処遇面に反映させる。
給与やインセンティブへの反映方法は職種によって大きく異なる。
A社では、給与水準は職種ベースでマーケットデータを基にしている。
特に、競合するB社の給与水準についての情報はリサーチ会社から出来る限り、得るようにしている。
こうして得たデータを基に、マーケットの給与データの平均値よりも○○%ほど高い賃金表を作成し、報酬面で競合他社よりも優位に立ち、競争力のある給与水準を維持しているのである。
以上、A社の事例で見てきたように、コミットメント型人材マネジメントを取り入れた戦略人事は、企業戦略の実現と共に、人材の多様な価値観を受け入れながら、人材価値を高めることによって従業員の自己実現を支援していく。
もちろん、新しい人事施策を運用するときにはさまざまな問題が生じる。
その際に大切なことは、問題点を的確に把握し、解決方法をいち早く打ち出すことである。
そのためには、人事情報システムがク気づき。
としての役割を果たしてくれることが大切である。
人事情報システムは、経営システムとも連動している。
人員構成や総人件費、離職率や社員満足度、研修受講率などのKPIの数値を一目で見ることができる。
人事施策が経営状況にどのような影響を与えているかを数値で分析すれば、当期目標に必要な人事政策を見直す判断材料ともなる。
人事施策の運営状況を可視化しながら適材適所を実行すれば、おのずと経営目標は達成されていくのである。
グローバル化をアメリカ化と取り違えた日本の一部の経営者は、アメリカ型のリストラや成果主義を新しい人材マネジメントとして導入した。
しかし結果は惨憶である。
リストラは日本に格差社会を引き起こし、成果主義は社内でまったく機能していない。
アメリカと日本の取り巻く経済環境と社会環境は大きく異なる。
その違いを理解しない。
制度を導入しても、混乱を引き起こすだけである。
アメリカと日本の違いを検討することで、正しいリストラと成果主義について考えてみる。
失業率は、アメリカのほうが日本より若干高めである。
Gのほうが高成長の割には失業率が低いといえよう。
アメリカ市場でリストラが頻繁に行われるのは、高成長経済を背景にした市場の労働移動が容易だからである。
アメリカのリストラは、企業戦略に基づいた選択と集中によって行われる。
そのため、人単位ではなく部門単位や職務単位で行われる。
リストラされる人の能力が劣っていたわけではなく、現在の企業戦略がたまたまその人に合うポジションを必要としないだけなのである。
したがって、アメリカではリストラは日本ほどネガティブにとらえられていない。
他の企業で自分の能力を必要とするポジションを探せばいいだけなのである。
さらに、日本とアメリカの決定的な違いは外部労働市場の形成である。
アメリカは職務給を中心とした職種別労働市場が形成されている。
A社の人事マネジャーとB社の人事マネジャーの給与は原則同じなのである。
同一職務同一賃金の原則に基づいた労働市場が存在する。
要件さえ合えば、転職は難しいことではない。
リストラはアメリカの労働市場にとっては労働力の移動にしかすぎないのだ。
しかも、経済の高成長によって、労働力移動を可能にする企業の雇用吸収力が高いのである。
このような雇用環境を前提としたアメリカ社会でも、「先任権」を重視する。
先任権とは従業員の勤続年数に基づくリストラでの優先権である。
勤続年数が長いほどリストラになる可能性が低くなるのだ。
ヨーロッパでは、レイオフの基準として、年齢、勤続年数、家族状況を考慮することが暗黙の社会契約として成立し、裁判の結果もそれを支持している。
年齢が高く、勤続年数も長く、扶養家族がいる従業員は、できるだけ勤務できるように企業側が配慮する。
また、週休4日制やワークシェアリングによって雇用を維持する努力をしているのだ。
欧米では日常の評価は成果主義が基本であるが、雇用のセーフティーガードとして勤続年数に重きを置いている。
一方、日本は、長期雇用を前提に企業ごとに独自の教育制度や評価システムを採っている。
職能資格制度という人の能力に基づいた賃金体系を採っている。
そのため、外部労働市場が育ちにくく、労働者の移動がしにくい。
外部市場が十分育っていない日本企業では、リストラされた従業員が次の職を見つけるのが難しい。
リストラというイメージを、労働者も企業側もマイナスにとらえてしまうことも大きな影響を持つ。
ク会社都合。
にもかかわらず、リストラされた本人に能力がないと判断してしまうのだ。
おまけに経済の低成長によって、企業の雇用吸収性はきわめて弱い。
だからこそ企業は、いままで何度も不況に直面してきたにもかかわらず、従業員の雇用だけは絶対に守り続けてきたのである。
リストラの実施は。
暗黙の社会契約。
を破ることであり、犯罪のような行為なのである。
日本企業がアメリカと同じようなリストラに踏み切れば、短期的には人件費削減の収益改善になる。
長期的には貴重な企業活動の源泉である。
人材の社会損失を引き起こすだけである。
リストラに踏み切る前に、人材を活用した収益改善を考えるべきなのである。
それこそが経営者の役割なのである。
アメリカの賃金体系は、職務給で職種別に役割と賃金が明白に決められ、評価基準が明白である。
上司と部下の間で、期ごとに達成するための目標設定を行い、それに達しているかどうかによって評価が行われる。
職種別の業務内容は細かく記述されていて、しかもアメリカ中どこでも同じであり、評価基準も同じである。
職務基準書には、給与担当者として行わなければならない社会保険の手続きや税法上の処理能力など、業務要件が細かく記述されている。
それを基に、求められる成果を設定し、それに達したかどうかを各期が終わった段階で上司と部下の両方で評価する。
したがって、成果主義の結果が明白である。
また、同一職務同一賃金の考え方が従業員にも浸透しているため、従業員も自分に何を求められているかを十分把握している。
期待されている目標に達したかどうかは、本人がいちばんわかっているのだ。
だから、成果主義がうまく機能するのだ。
日本の場合は、あくまで人の能力を前提にした職能資格制度を評価基準にしている。
業績向上のため制度の目的が社員に理解されていない教育環境・組織が整備されていない技能の習得が人事制度にリンクしていない高い能力を持っている従業員は、高い結果を出すことができるという前提で現在の成果主義が運用されている。
その前提は、能力平等を根底に、がんばれば皆が同じ結果を出せるという考え方である。
その結果、成果主義を導入した企業のなかでは能力があるのに成果として反映されていない、などというおかしなことが起きるのである。
これまでの人事評価は、勤続年数でしか評価を行ってこなかった。
それを急にうわべだけの成果主義を導入しても、前提となる制度が異なればうまく機能するはずがない。
本来の成果主義は、生産性を高めるために、能力ある者の成果を正当に評価する制度である。
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